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22岁本科生，被董明珠钦点为接班人，你看懂了吗？综艺节目、格力、股东、高层、董明珠、孟羽童，好大的一盘棋。在中国制造业领袖峰会上，董明珠在台上当众宣布，要培养从综艺节目中脱颖而出，加盟格力的浙江大学本科毕业生孟羽童，成为“第二个董明珠”，好家伙，这是要扶接班人上位了吗？且慢，别着急下结论。

(资料图)

①对综艺节目

2021年7月6日，综艺节目《初入职场的我们》收官，孟羽童获得了董明珠的青睐，成功入职格力电器，成为董明珠的秘书。董明珠也好，孟羽童也好，都是这一档综艺的参与者。对于节目而言，参赛选手成功加入著名企业，成为老板身边的人，无疑可以大幅度提高节目的知名度。对综艺的制作方、董明珠、格力、孟羽童都不是一件坏事。

②对格力

当今社会用工荒，招人多难啊。借助孟羽童的入职和董明珠的“官宣”，格力成功“出圈”，在公众面前展现了自己的“识人、用人”，这一波流量和影响力，哪个企业不想要？要知道很多企业猛花广告费成百上千万都办不成这事。

会有多少人看到孟羽童的经历之后，暗下决心，觉得“我也行”？会有多少人看到董明珠的表现之后，会对自己说，格力是个好企业，从而在择业时把目光瞄准格力？格力由此能够吸引多少年轻人的好感？不可估量。

③对股东

如果你对格力足够熟悉，应该知道董明珠并不是格力的大股东，格力的背后有足足10个社会股东，董明珠占股本比例的0.74%。尽管在混改时董明珠和管理层殚精竭虑，通过多种方式对格力进行股权控制，但格力毕竟不是一个人的，不是一个团队的。董总的接班人是谁，由谁来确定，这是个相当敏感的话题。

董明珠出生于1954年，“退休”这两个字一直围绕在她身边，这个时候拿“第二个董明珠”说事，不知道董总是否提前跟股东们打过招呼。如果没有，股东们会怎么想呢？目前的格力，董明珠一言九鼎，未来的格力，谁来掌握话语权？

④对高层

格力是一家有80000多员工的巨型企业，各阶层的管理者有很多，自认为对未来“话事人”有竞争力的高层管理者有几十个，不知道他们在听到董明珠当众说出“第二个董明珠”的时候，心里作何感想？

有几个词咱们都不陌生，比如“劳苦功高”，比如“何德何能”，比如“怀璧其罪”，比如“垂帘听政”。职场如战场，虽然没有硝烟弥漫，但暗流涌动总是少不了的。看到这四个词，你的眼前浮现了什么画面？

⑤对董明珠

董明珠是怎么成为格力掌门人的？靠的是她的“硬实力”，靠的是她单枪匹马能要账，一己之力业绩强，归纳起来八个字：敢想敢干，还能干成。她真的会认为当众宣布一个“董明珠第二”，是一种帮助孟羽童成长的好方式吗？

在我看来，这个时代的董明珠，非常懂得利用流量，这种“官宣”某种意义上也是一种营销。一来，维持综艺热度；二来，稳定个人流量；三来，体现礼贤下士。我始终认为，任何一个企业负责人，在培养接班人的时候都不会只培养一个，表面风光的未必最终得益，卧薪尝胆的可能后来居上。

⑥对孟羽童

孟羽童担任董明珠的秘书，就一定能一路高升吗？从职场角度看，未必！老板身边的秘书，有负责业务线的，也有负责生活线的。前者在某个阶段会被“下放”，检验实际工作能力，能够独当一面者，才有可能出任“一方诸侯”；后者则是表面光鲜，仕途会随着老板的退隐而逐渐黯淡。

我不知道想要看到孟羽童成功的人有多少，但我知道董明珠的一句话，可能会给小姑娘的职场路平添不少难度，因为要证明“董明珠选错了”的人太多了。

孟羽童是个不错的人才，面对镜头落落大方，综艺里面侃侃而谈，董明珠一席话后，她表示自己很普通，有很多缺点和不足。如果董明珠继续执掌格力多年，那孟羽童的职场之路会相对较稳。如果董总迅速隐退，孟羽童在格力的未来就要靠自己打拼。

与此同时，我们看到孟羽童的自媒体之路走得顺风顺水，各大平台粉丝暴增，频频晒出与董明珠的合影，而她也已经开始利用自己的媒体之力去分享护肤经验，尝试直接通过产品变现了。

总之，“第二个董明珠”这一波宣传，我认为对董明珠和孟羽童都是稳赚不赔，董明珠的意图未必真在“培养接班人”，更像是传递信息；孟羽童的职场未必一定“捆绑在格力”，绝对是可进可退。

对“第二个董明珠”，你怎么看？你认为董明珠的真实意图是什么？你认为孟羽童是否能从中得益？来评论区聊聊吧。

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这家公司这么一改制，爆发力惊人，同行都疯狂学习

现在传统行业确实不好干，在智能时代，互联网时代，尤其目前整个全球经济大背景实际情况之下，很多行业都在思考下一步该如何突围？如何找到自己新的增长点？今天，我就以传统制造业或传统生产行业转型升级，做一个简单分享，为了能让大家有更立体的理解，我以图书行业为例。

具体如下：

我接触图书行业很多年，深刻理解这个行业的痛点，其实，对于这个行业的老板，摆在第一痛点的不是销量，而是内部的改革与创新，尤其，那些曾经一直做B2B模式的老板更是睡不着觉，为什么呢？因为中间没有合适的合规的渠道商！或者说深陷传统渠道的挤压，再加上内部管理成本太大，各种问题都得老板自己操心，又要生产图书，又要销售图书，又要内部管控，还要惦记每个月高额的员工工资发放和房租水电，难处无以言表！尤其，内部员工是打工思维，外部渠道商是利益为上的传统渠道商观念，怎么样能创建一个平台？怎样让员工变合伙人，和老板猛干一件事？形成共同的利益体才是重中之重。

所以，我认为当务之急，是企业内部改革，而改革的重心是如何把传统公司做成一家S2B2B模式的新公司，也就是S端是图书生产赋能商，中间B端是代理商（简称中B）、第二个B是图书使用单位（简称2B），那问题来了，如何把内部员工变成事业合伙人？如何把外部渠道也变成事业合伙人呢？这是我们今天要讨论的核心要点。

具体操作如下：

一、作为中B合作商，不收加盟F和管理F，只收保证J，因为保证J会降低合作门槛，而其他费用则会抬高合作门槛，因为我们主要不是为了收Q，而是为了有合伙人，让更多有意愿的中B愿意来和我们合作，我们要的是中B背后的资源，当然，有人会说，什么费用都不用收多好，那我告诉你，这样的渠道真不可靠，随时可能会被瓦解和击溃。

合伙人分三种：

1.创客合伙人

创客合伙人5W, 8:2分成，（S端8，中B：2），你也可以初期理解供货折扣不一样，但后期还是要和合伙人走利润分红的模式，共同投资一件事去干，否则，和卖谁的都一样相比较，那肯定前者更稳当，约定保证J满一年就退，中间不退，创客合伙人供货折扣为50%折。

2.创业合伙人

创业合伙人投10W，5:5分成，保证J满一年可以退，但业绩不能低于往年同期业绩的70%，否则不退或按比例退，创业合伙人供货折扣为40%折。

3.城市合伙人

城市合伙人投20W，3:7分（S端3,中B：7），满一年退，但业绩必须最少达到1500W，否则，不退或者按比例退，城市合伙人供货折扣30%折。

总结：保证J越多，马力越足，折扣越低，同时，还能享受到整体“反向倒挂式”分红和奖励。

二、合作对象分两部分，目前主要针对内部员工定向变成三种合伙人，还有一种就是外部传统渠道合伙人的整合，下一次我们再讲。

最后几个问题值得思考：

1.S端生产商你的爆品是什么？引流产品是什么？标准产品是什么？利润产品是什么？模式产品是什么？

2.S端你除了会生产产品之外，你的赋能都有哪些方面？包括哪些具体赋能机制？是否可以签订具体的合同协议？

3.看似讲的是图书行业，但您是不是已经意识到到了---制造业都可以参考一下。

今天写不完了，如有兴趣评论区留言告诉我，别忘了关注、转发哦。

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